房地產(chǎn)是典型的資金密集型行業(yè)，具有投資大、周期長、風(fēng)險高、項目地域性、政策性強等特點。隨著國家宏觀經(jīng)濟的調(diào)控和住房商品化的改革。房地產(chǎn)企業(yè)和房地產(chǎn)市場向有序化、規(guī)?；⑵放苹?、規(guī)范運作方向轉(zhuǎn)型。

　　房地產(chǎn)業(yè)是公認(rèn)的上下產(chǎn)業(yè)鏈長、數(shù)據(jù)量大、投資周期長、不確定性和風(fēng)險程度高的行業(yè)，強調(diào)的是各方面資源整合能力，多采用外包的方式進(jìn)行運營的分工，因此，在公司的運營過程中，甚至在一個項目中不確定的因素非常多，往往會發(fā)生變化。另外，從歷史角度，房地產(chǎn)行業(yè)是比較新的行業(yè)，整個行業(yè)還沒有形成一套比較完善的行業(yè)規(guī)范，各公司的運營和管理還是個性多，共性少，同質(zhì)化低，而信息系統(tǒng)強調(diào)的是規(guī)范性和流程化，因此，需要把房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營主體緊密聯(lián)結(jié)在一起，將整個房地產(chǎn)行業(yè)的業(yè)務(wù)過程和各職能過程集成為一個綜合的信息管理系統(tǒng)，給管理者提供一個通暢的管理企業(yè)、項目情況、發(fā)布管理決策的平臺。

　　1、加強項目管控，多項目資源調(diào)配

　　尤其是異地項目開發(fā)的管控手段和管理模式需要借助信息化系統(tǒng)來加強管理。

　　2、加強成本控制、進(jìn)度、質(zhì)量三控制目標(biāo)

　　三項控制目標(biāo)是相互制衡，相互關(guān)聯(lián)的，避免豆腐渣工程、釣魚工程等現(xiàn)象的出現(xiàn)，對項目做到事前、事中、事后控制，利用PDCA的管理模型加強管理；

　　3、精細(xì)化管理，規(guī)范運作

　　用標(biāo)準(zhǔn)化的流程實現(xiàn)項目的統(tǒng)一管控，使管理達(dá)到精細(xì)化管理。

    系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)及建議

　　1、基于總體規(guī)劃基礎(chǔ)上的分步實施

　　信息化建設(shè)是個長期的工作，實施信息化建設(shè)存在著很多誤區(qū)，比較典型的有軟件論和軟件無用論，這基本上是兩個極端；我們提出信息化建設(shè)的兩個核心點，一個是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和深入理解，二是必須從基層做起，必須要獲得企業(yè)內(nèi)部絕大部分員工的廣泛認(rèn)可與支持，只有做到這兩點才能保證信息化建設(shè)的可持續(xù)性，才能管理本身起到促進(jìn)發(fā)展的作用，才能真正達(dá)到我們預(yù)期的目標(biāo)。基于這一認(rèn)識，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況，應(yīng)該先從核心業(yè)務(wù)為切入點進(jìn)行信息化建設(shè)，同時初步建立起公司管理層對核心業(yè)務(wù)的實時管理

　　2、以核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)為切入點

　　什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)

　　房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)實際上是以房地產(chǎn)企業(yè)的“收入”和“支出”為主線，以“客戶”和“產(chǎn)品”為對象展開，具體包括：

　　a.“收入”線：以客戶為中心，主要包括營銷CRM管理系統(tǒng)。

　　b.“支出”線：以產(chǎn)品（項目）為中心，主要包括項目管理系統(tǒng)。

　　c.  為配合相關(guān)業(yè)務(wù)的有效開展，通過企業(yè)協(xié)同辦公平臺，確保手機短信和郵件系統(tǒng)可以同業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)自動化，而操作者也可以個性化設(shè)置自己的操作平臺，方便日常業(yè)務(wù)操作

　　整體規(guī)劃方案

　　房地產(chǎn)項目管理關(guān)注于開發(fā)項目從前期投資可研分析立項到竣工的項目全生命周期的管理。整體設(shè)計遵循以成本控制為核心,合同為主線的管理模式，主要完成四控四管一協(xié)調(diào)的工作，即過程四項控制（進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、安全控制）和四項管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理）以及項目組織協(xié)調(diào)的工作。同時針對項目管理的每一過程遵循計劃、實施、檢查、處理（PDCA）的管理思路，形成計劃－實施－檢查處理的閉路循環(huán)。

　　1、決策支持

　　主要面向決策層和有需要的管理層。對項目和管理過程中的動態(tài)情況進(jìn)行跟蹤和報表統(tǒng)計。從各個緯度和角度進(jìn)行數(shù)據(jù)的挖掘。使領(lǐng)導(dǎo)層能對項目的銷售、進(jìn)度、招投標(biāo)情況、進(jìn)度、成本、合同、資金的情況進(jìn)行跟蹤和查詢。

　　2、投資可研分析

　　房地產(chǎn)項目投資可研分析是遵照一定程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)，輔助管理決策人員對房地產(chǎn)開發(fā)項目的必要性與可行性作出的判斷，核心是房地產(chǎn)項目的評價。

　　3、計劃管理

　　整體設(shè)計遵循以總控計劃、實施計劃、年季月的三級計劃控制體系。包括的主要業(yè)務(wù)模塊有：項目總控計劃、年度計劃、季度計劃、月度計劃、計劃執(zhí)行、計劃考核、計劃監(jiān)控。

　　開發(fā)商組織項目開發(fā)工作是按照計劃來組織的，系統(tǒng)建立由房地產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)的、監(jiān)理和總包協(xié)助的、設(shè)計單位共同參加的“控制計劃實施計劃”的兩級計劃控制體系。

　　開發(fā)商內(nèi)部根據(jù)計劃管理體系，針對業(yè)務(wù)進(jìn)行工作計劃的管理。建立項目總控計劃、分類總控計劃、年季月計劃管理的三級計劃控制體系。

　　4、動態(tài)成本管理

　　系統(tǒng)將成本定義為：目標(biāo)成本、計劃成本、實際成本三類。目標(biāo)成本是指導(dǎo)和簽訂合同的依據(jù)也是作為投資控制的目標(biāo)，計劃成本是依據(jù)合同制定的成本。實際成本來源于合同的每次結(jié)算。成本管理系統(tǒng)以核算對象為管理對象與合同管理、資金管理、進(jìn)度計劃有緊密的關(guān)系。

　　動態(tài)成本管理模式的特點就是使管理者在項目進(jìn)行的任何階段都能夠了解項目到當(dāng)前時間為止的盡肯能準(zhǔn)確的全局成本，該成本應(yīng)是隨項目的推進(jìn)動態(tài)變化的。

　　5、合同管理

　　合同管理系統(tǒng)主要依據(jù)條款和項目管理規(guī)范中要求的對合同管理的要求而編寫。從合同的起草、審核、執(zhí)行、控制、資金付款、歸檔備案等一系列活動進(jìn)行管理。每種類型的合同主要包含合同概況、合同評審信息記錄、合同交底記錄、合同資金情況、合同變更記錄和違約索賠情況記錄幾大類信息。保證企業(yè)合同的規(guī)范性，嚴(yán)密性，管理的統(tǒng)一性。錄入各類合同基本信息后，系統(tǒng)匯總生成合同信息的各類統(tǒng)計報表。

　　6、工程管理

　　針對工程建設(shè)過程的管理。從投資立項階段、土地購置階段、拆遷安置階段、設(shè)計階段、施工階段、竣工驗收階段。將建設(shè)過程中的各種信息進(jìn)行備案。針對施工現(xiàn)場的質(zhì)量、簽證、形象進(jìn)度進(jìn)行控制。主要針對開發(fā)企業(yè)項目部或項目公司進(jìn)行項目現(xiàn)場管理。

　　7、資金計劃

　　用戶先根據(jù)項目進(jìn)度計劃和合同簽訂情況，利用系統(tǒng)編制嚴(yán)密的資金計劃，并在項目建設(shè)中按照計劃積極組織資金的籌措，嚴(yán)格控制資金支出系統(tǒng)在編制資金計劃時能夠根據(jù)合同簽訂情況自動形成合同的資金需求計劃，匯總到整個項目的資金支出計劃，并進(jìn)行資金平衡分析。在資金籌措時，系統(tǒng)實時分析籌措任務(wù)完成情況。在資金支出時，用戶利用系統(tǒng)嚴(yán)格按計劃支出，防止資金支出混亂，控制資金成本。

　　8、集中物資采購

　　主要針對甲購物資的管理。對于開發(fā)公司對大宗物資、機電設(shè)備等材料進(jìn)行集中采購、供應(yīng)。是房地產(chǎn)SCM供應(yīng)鏈的管理。針對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的物資管理特色，本系統(tǒng)主要從以下幾個方面輔助管理。一是抓住物資來源的源頭---供應(yīng)商的管理。二是管理好物資采購的手段和流程---采購管理。三是理順物資供應(yīng)的工作---倉儲和供應(yīng)管理。