沒有人會懷疑，一個強大的品牌對于企業(yè)來說意味著什么。而要創(chuàng)建一個強大的品牌，首先必須要明白市場營銷最重要的是什么？研究的是什么？

答案很簡單，就是洞察需求！一個好的洞察，一定是清晰揭示消費者的傾向，暗示了一個市場機會。當歷史的車輪滾滾向前時，大多數(shù)人不約而同開始困惑：該如何面對這變化的時代？該如何把握變化的消費者？該如何把握他們新的需求？

需求是從沖突中被發(fā)現(xiàn)的，比如人性的貪婪，生理需求非常有限，但是心理需求是無限的。

就像一個女孩子拎一個包，如果只是裝一個東西買個幾十塊就可以了，那為什么要買幾十萬的包那就是心理的需求，在有限和無限中提供了無限的沖突，這就是提供營銷的根本所在。作為一個營銷人必須明白，有沖突，必定意味著出現(xiàn)了問題、出現(xiàn)了需求，誰能解決問題、解決沖突，誰就能贏得消費者。

具體來說，沖突是一種思維模式，也是一種系統(tǒng)方法，在做任何營銷之前，我們都必須圍繞三個中心思考：

作為一個營銷人必須明白，有沖突，必定意味著出現(xiàn)了問題、出現(xiàn)了需求，誰能解決問題、解決沖突，誰就能贏得消費者。我們必須時刻告訴自己，在洞察市場機會，滿足消費者需求之前，都要牢記沖突是營銷的魂。

沖突并不是個一次性產(chǎn)物，對于市場營銷而言，發(fā)現(xiàn)沖突只是眼睛的勝利；擴大并制造“沖突”的價值，才是營銷的勝利?！皼_突”的本質，是隨時要發(fā)生變化的，沒有新的沖突，就意味著沒有了新的需求和機會，也就稱不上是一流的營銷。那么如何從沖突的角度去判斷一家企業(yè)的營銷水平？

2014年6月，滋源無硅油洗頭水產(chǎn)品上市。2016年底，上市僅30個月的滋源無硅油洗頭水，總體銷售額過73億元，成為本土洗護第一品牌，高端洗護第一品牌。2017年，滋源一季度銷量猛增80%，洗護市場占有率從2016年的4.6%上升到6.2%。

滋源能夠取得如此成功，正是洞察并制造了消費者沖突——首先，洗發(fā)水還能怎么賣呢？我們其實可以換一種方式，不叫洗發(fā)水，叫洗頭水。因為洗發(fā)水品牌太多了，但至少我們這是洗頭水。然后，我們制造了一句沖突的廣告詞：“洗了一輩子頭發(fā)，你洗過頭皮嗎？”。原來消費者有沒有這個沖突呢？好象是沒有的，但是你提出來之后就有了，有的消費者一看廣告，就會想自己洗了一輩子頭發(fā)，竟然還沒有洗過一次頭皮，這就產(chǎn)生了沖突，而且它可以比一般洗發(fā)水賣更高的價格。

可見：沖突越大，需求越大；沖突越大，賣點越強；沖突越大，機會越大。

制造沖突的目的，是為了獲取利益；有了利益之爭，自然是刀光劍影；所以，制造沖突絕對不是請客吃飯的革命有友誼，沖突背后往往是變革，是顛覆，甚至是“暴動”。是新產(chǎn)品取代老產(chǎn)品的暴動，是新品牌占領老品牌的入侵，是一個公司爭奪另一個公司地盤的戰(zhàn)爭，甚至是一種思想取代另一種思想的革命。

所以，既然決定了我們要發(fā)起一場戰(zhàn)爭，就要擊中要害！

我們常說高手在民間，在民間以暴制暴的手段，以制造沖突的手段，防止“沖突”發(fā)生，往往取得更直接的療效。而之所以敢于發(fā)起這樣的挑戰(zhàn)，絲毫不畏懼沖突帶來的后果，原因在于對自身產(chǎn)品力的信任。

首先打到消費者心聲畏懼，然后給出強大的解決方案，讓消費者瞬間投誠；但前提就是必須狠，打到痛處。

有了強大的產(chǎn)品力作為支持，我們才可以從容制造沖突，而不只是小小的騷擾對方；有了強大的產(chǎn)品升級體系，我們才可以避免用請客吃飯的方式拉攏消費者，而是可以跑馬圈地之勢，征服消費者。

反過來論證：沖突不是請客吃飯，清風拂面的推杯換盞；應對沖突，我們也必須堅持核心競爭力，不怕事，不怕難。

尤其，是競爭對手惡意抄襲你的產(chǎn)品，并以更低價格試圖干擾你的銷售時，產(chǎn)品的核心競爭力，更加成為護城的第一道防線，產(chǎn)品易模仿，體驗難復制。

American Girl在大熱市場之后，立即招來了競爭對手的抄襲和低價競爭，但是American Girl面對這樣的挑釁（是挑釁而非沖突），只是強化了自身的核心競爭力，將產(chǎn)品力的打造更專注于用戶體驗之上，比如，娃娃商店的精美設計、娃娃禮盒打開時的巧思以及關于每個娃娃的故事。

創(chuàng)始人Pleasant Rowlant稱：“競爭對手不愿探究產(chǎn)品深層次的設計從而創(chuàng)造（新的）體驗，他們認為產(chǎn)品就是產(chǎn)品，并沒有什么意義?！笨死锼固股Q：“如果能深入了解自己的產(chǎn)品（為什么受歡迎），你根本不用擔心競爭對手所產(chǎn)生的威脅。”

制造沖突，絕非在競爭的表面發(fā)動進攻，需要更深入的研究目標對象的需求究竟是什么。知名品牌的成功（類似宜家：開放展廳，開放工廠，開放一切，但從沒有下一個復制的宜家能夠獲得成功）看著簡單，但實際則是無法抄襲的強大競爭力——要制造沖突，發(fā)起挑戰(zhàn)，也必須在內(nèi)核主力打造自我的競爭力。

對于品牌而言，獨特的價值主張，才是沖突升級中的護身符。

因為品牌如人，有了精神訴求的加持，就能吸引到價值觀，理想，情懷相互匹配吸引的人，有了歸屬感，有了社群效應，一起面對敵人挑釁的時候，我們反而是那個最早跳起來“單挑”的人。制造沖突之前，必須： 

每一款成功的消費級產(chǎn)品都需要經(jīng)歷三個階段，從“想要”，到“需要”，再到成為“必要”，取代老品牌的存在，成為消費者需求的一部分。

從“想要”發(fā)展為“必要”，我們可以清晰的看到新品牌的機會點，逐漸遞進式勾引欲望——滿足欲望——缺其不可。道理很簡單，就是不斷制造沖突，激化消費者對老沖突的不滿，以新的沖突取代老的沖突，以新的需求彌補老的不足。

我們可以清晰的看到王老吉和加多寶的戰(zhàn)爭，只要沒有明確的老大地位，戰(zhàn)爭就不能停止，一旦停止，你就成為認輸?shù)囊环健?/p>

所以漢堡王永遠在主動挑釁麥當勞，即便在鬼節(jié)：沒錯，你看到的假裝成麥當勞鬼的漢堡王！漢堡王把自己門店裝扮成麥當勞，他們把紐約皇后區(qū)的一家門店，全都罩上白色的布裝扮成幽靈的樣子，并寫上店標“McDonald‘s”，而眼睛是兩個漢堡王的標志.. 

他們生動的記錄下消費者看到心愛的漢堡王變鬼的驚恐變現(xiàn)，用來凸顯自己有多可愛——制造沖突，而且不間斷的制造沖突，已經(jīng)成為漢堡王挑戰(zhàn)麥當勞的常規(guī)戰(zhàn)術，而這些常態(tài)性的手段，不僅為漢堡王取得了極大的曝光度，更為漢堡王的忠實粉們帶來了更加堅定信念——只愛漢堡王，去他的麥當勞鬼，哈哈。

別老想著改變世界，多想想如何改變自己——馮侖的這句話，似乎也十分適合老字號的品牌們。

老品牌的年輕化，絕非把產(chǎn)品嫁接在互聯(lián)網(wǎng)上，就能完成了。

百年品牌的一畝三分田，靠死守，卻呈現(xiàn)出節(jié)節(jié)敗退的局面；

老字號的號召力，卻越來越成為歷史的包袱：全聚德最為著名老字號烤鴨店，成就了“不到長城非好漢，不吃烤鴨真遺憾” 的名句；但隨著以創(chuàng)新工藝聞名的酥不膩烤鴨為代表的大董烤鴨，成為日本首相安倍晉三、美國總統(tǒng)夫人米歇爾·奧巴馬的選擇之后，老字號也走上了必須年輕化，小型化，互聯(lián)網(wǎng)化的探索。

全聚德通過加強對“互聯(lián)網(wǎng)+”的探索，希望更多去不了北京的顧客，一樣能感受到北京歡迎您的好客精神；可見競爭激烈的餐飲市場，會倒逼企業(yè)加速改革和創(chuàng)新；

同樣的老字號，百雀羚已經(jīng)在年輕化的探索上，逐漸成效，已經(jīng)位居2016年雙11全網(wǎng)美妝品牌榜銷售額的第一名。 

天津的狗不理包子，越來越成為景點必點，而喪失了民間群眾的支持……

面對互聯(lián)網(wǎng)的來襲，老字號從最初的“和我什么關系”,發(fā)展到焦慮，發(fā)展到如何利用互聯(lián)網(wǎng)，到如今的互聯(lián)網(wǎng)化，折射的其實是企業(yè)自我革命的路程。

一位老革命要跟進變化，其實很難，難的不在于跟進的速度，而在與空杯的心理。

輕裝上陣，才能贏得勝利；背負著過去勝利的光芒，只能提早被敵人發(fā)現(xiàn)；甚至被自己的驕傲蒙蔽了獲勝的動機。

老品牌，必須時刻提醒自己，要革了自己的命，才有機會革了市場的命。

老品牌，也要時刻謹記，當初自己是如何革了那些老家伙的命，才成就自己的地位的？要永遠保持那時的激情和挑釁。

革自己命的前提，就在于倒空過去獲勝的經(jīng)驗。尤其，在這個快速迭代的時代中，過去的經(jīng)驗累積成為我們的競爭力，但也可能成為我們未來的阻力，我們必須經(jīng)歷九九八十一難，練就火眼金睛，區(qū)分出那些有保留的養(yǎng)分，那些是必須去除的糟粕。

在變化中應對變化，是時代交給我們的革命任務，我們可能沒有比市場快一步的天賦，但我們必須看一步，想十步，行動要快于想法。

所以，不要抱怨世界，更不要想著能改變世界，要想的是：面對沖突，應對沖突，甚至要主動制造沖突的時候，我們必須依靠革自己的命，來阻止被市場革命！