模式只有簡單到極致，才能深入人心。深入人心的標(biāo)準(zhǔn)就是：方法套路化，套路口訣化。

模式是一個企業(yè)做相同事情的標(biāo)準(zhǔn)做法。

一個企業(yè)的可怕之處在于人人都有創(chuàng)新，但企業(yè)卻沒有創(chuàng)新；人人都有經(jīng)驗，但企業(yè)卻沒有經(jīng)驗；人人都在摸著石頭過河，但企業(yè)卻沒有摸著石頭過河。

一個企業(yè)的更可怕之處在于企業(yè)只有一個經(jīng)驗，卻人人都會；企業(yè)只有一套模式，卻人人都懂。個人沒有經(jīng)驗，企業(yè)卻有經(jīng)驗。

這就是模式與缺乏模式的差別。哪怕只有一條經(jīng)驗，也要變成人人都會的模式。能這樣做到的企業(yè)，成功不會遙遠。

模式是可以復(fù)制的成功，模式是企業(yè)的成功之母。

在優(yōu)秀企業(yè)，入職就是“入?！保肼毰嘤?xùn)就“入?！迸嘤?xùn)。

模式就是企業(yè)的模具，一個模具可以生產(chǎn)無數(shù)個相同的產(chǎn)品。中國人經(jīng)常用“一個模子倒出來的”比喻相似性。模式化做得好的企業(yè)也有這樣的特點。

判斷一個企業(yè)是否有模式，只需要問一問做同樣的事，每個人的做法有多大的差異即可。比如，用一年時間成功開發(fā)一個縣級市場，一年中各階段的工作是什么？如果每名員工的回答差異很大，說明企業(yè)缺乏營銷模式。如果多數(shù)人的回答相似，說明企業(yè)有營銷模式。

模式的特點就在于，它不讓每個人摸著石頭過河，因為多數(shù)人會“掉到河里”，但企業(yè)一定要組織優(yōu)秀人員摸著石頭過河，并把過河的經(jīng)驗總結(jié)出來，讓多數(shù)人都能過河。

模式不是經(jīng)驗，模式是能夠廣泛普及的經(jīng)驗。它的特點就在于普及性，能讓平凡的人學(xué)會。

模式的價值就在于：避免反復(fù)交學(xué)費，以企業(yè)的成功引領(lǐng)個人的成功。

模式是高手總結(jié)出來的，讓普通人模仿的東西。所以，它能夠讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。

模式與標(biāo)準(zhǔn)不同。模式是多種要素的高效組合。比如贏得模式，每個企業(yè)的贏得模式都有差異，它不是標(biāo)準(zhǔn)，但它是營銷要素的高效組織方式。

國內(nèi)一家知名企業(yè)對此說得非常露骨：模式是聰明人想出來，笨蛋執(zhí)行的東西。因此，可以說模式就是培養(yǎng)“聰明的笨蛋”。當(dāng)然，這樣的語言不適合作為書面語言，但確實說出了模式的本質(zhì)和核心。

企業(yè)不可能要求所有人都成為高手，但做事的結(jié)果可以接近高手。同時，只會把一件件事情做好也算不得高手。

什么是高手？高手是能夠把別人偶然的成功，變成大家必然的成功；能夠把局部的成功，變成全局的成功；把少數(shù)人的成功，變成大家的成功。

怎么樣才能達到上述效果呢？高手就是要善于總結(jié)模式。當(dāng)模式得到全面推廣時，上述效果就達到了。

讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，模式很重要。

人們常說“失敗是成功之母”，可是人們還是在失敗的道路上前仆后繼。

還有人說“反思才是成功之母”，確實，失敗后不反思，還會繼續(xù)失敗。成功后不反思，照樣會失敗。

真正成功者認(rèn)為“成功是成功之母”，即從一個成功走向更大的成功。

怎樣才能讓成功成為成功之母？我們認(rèn)為關(guān)鍵在于能否把成功變成一種可以復(fù)制的模式。

當(dāng)一種成功的做法被總結(jié)成模式時，人人都可以模仿，人人都可以成功。因此，營銷模式是企業(yè)的“成功之母”。

模式的價值在于：當(dāng)一種成功的做法得到推廣并分享時，企業(yè)就擁有了無數(shù)經(jīng)驗；當(dāng)一種教訓(xùn)得到廣泛吸取時，企業(yè)就只犯一種錯誤。

正因為如此，我們在優(yōu)秀企業(yè)看到的情況是：流程多、規(guī)范多、標(biāo)準(zhǔn)手冊多。不論企業(yè)是否把這些流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)手冊叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強制推廣，都應(yīng)該被視作模式。在一家知名企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)總部早已把營銷指揮權(quán)交給區(qū)域事業(yè)部，而總部人員的任務(wù)是“編書”：到一線發(fā)現(xiàn)成功的經(jīng)驗，然后編成“標(biāo)準(zhǔn)手冊”和“營銷規(guī)范”，再發(fā)給一線人員推廣。

守株待兔是不可復(fù)制的成功，瞎貓碰上死耗子也是不可復(fù)制的成功。

并非所有成功都具有相同的價值，有的成功是個案，有的成功具有普世價值。有的成功能夠推廣，有的成功有特殊條件和前提。而模式一定是具有普世價值的成功，是一種可以被復(fù)制、模仿的成功。

德魯克在《卓有成效的管理者》中特別強調(diào)管理要分清問題的性質(zhì)，他把問題分為“經(jīng)?！焙汀袄狻眱深?，具體又分為四類：一是首次發(fā)生的經(jīng)常性問題；二是偶然性的特殊事件；三是特殊情況發(fā)生的經(jīng)常性問題；四是個別發(fā)生的經(jīng)常性問題。

如果是偶然發(fā)生的例外問題，問題解決了也就罷了。如果是經(jīng)常性問題，就要形成慣例，形成制度，形成模式。

對于成功的個案也是如此，要判斷個案是特殊情況下的成功還是可以被復(fù)制的成功，是只有少數(shù)人能夠掌握的成功還是多數(shù)人能夠掌握的成功。

如果企業(yè)沒有一套基本模式，所有業(yè)務(wù)員都在市場上“摸著石頭過河”，很多業(yè)務(wù)員就要“掉到河里”。

營銷管理必須面對普羅大眾，要讓普羅大眾理解，營銷管理一定要簡單，簡單到一說就明白，甚至不說也明白。

模式只有是簡單的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推廣的。而那些營銷英雄復(fù)雜的做法往往只對個人有用，并沒有企業(yè)價值，因為它可能無法推廣。

一個寓言說到，一名醫(yī)生醫(yī)好了一名疑難雜癥病人，卻愁容滿面。有人問他，你醫(yī)好了別人治不好的病人，應(yīng)該高興啊，怎么反而不高興呢？醫(yī)生答道，雖然治好了病人，但我不知道是哪服藥治好的。

很多企業(yè)面臨的就是寓言中的問題：雖然局部市場成功了，但不知道是怎么成功的，更不知道下次能否成功。

只要有足夠的耐心和投入，通過不斷試錯或許也能成功，但這種成功的代價太大，并且難以復(fù)制，因為最終會像那名醫(yī)生一樣，不知道是哪種方法取得了成功。

沒有模式的企業(yè)或許并不缺招數(shù)，但往往是“這招不行，再用另一招”。每個人都在不斷試錯，最終找到一種有效的方法。這種方法是試錯法。

有模式的企業(yè)可能也有招數(shù)，但往往是“一招接一招，招招都管用”。每一招都被證明是有效的。這種方法是試對法。

在模式形成之前，一定是采取試錯法。模式一旦形成，就只能采取試對法。模式就是少數(shù)杰出的人試錯，而多數(shù)人試對。

我們得到的觀點一直是優(yōu)秀企業(yè)“人才濟濟”，但在現(xiàn)實中，我們經(jīng)?？吹较喾吹默F(xiàn)象，一些業(yè)績持續(xù)下滑的企業(yè)照樣人才濟濟。在一家已經(jīng)連續(xù)5年業(yè)績下滑的企業(yè)，我們看到的卻是多數(shù)營銷人員都是“能人”。老總面臨下列困惑：單個看，舍不得辭退；整體看，不值得留下。

為什么持續(xù)下滑的企業(yè)照樣人才濟濟？因為這些“人才”是企業(yè)多年培養(yǎng)出來的經(jīng)驗型人才，具備“兵來將擋，水來土屯”的本事，解決具體問題游刃有余，但就是解決不了業(yè)績下滑問題。

為什么一些人才“勉強湊合”的企業(yè)照樣業(yè)績快速增長？實際上，快速增長的企業(yè)肯定存在人才不足的問題，主要是人才的需求量太大，而人才的成熟需要培養(yǎng)周期?！懊銖姕惡稀本褪窃谶€不成熟的情況下就發(fā)揮了作用，做出了業(yè)績?！懊銖姕惡稀钡娜顺鰳I(yè)績的關(guān)鍵是營銷模式。

選拔員工與選拔經(jīng)銷商面臨同樣的問題：有模式的企業(yè)選擇“聽話”的經(jīng)銷商，只要按照模式去做，成功并不難；沒有模式的企業(yè)只有選拔“能干”的經(jīng)銷商，靠“能干”的經(jīng)銷商帶動自己。而事實通常是，少數(shù)“能干”的經(jīng)銷商可能確實能夠帶來一定銷量，但總體來看，極少見到“能干”的經(jīng)銷商帶動一個企業(yè)發(fā)展壯大。

中國營銷一個獨特的現(xiàn)象是：優(yōu)秀企業(yè)選擇小經(jīng)銷商（或新經(jīng)銷商），普通企業(yè)選擇大經(jīng)銷商（或老經(jīng)銷商）。結(jié)局是，小經(jīng)銷商隨著優(yōu)秀企業(yè)同時做大了。所以，一個企業(yè)的崛起會帶動一批經(jīng)銷商的崛起，而不是一批經(jīng)銷商帶動一個企業(yè)崛起。

為什么優(yōu)秀企業(yè)要選擇小經(jīng)銷商或新經(jīng)銷商？因為他們“聽話”。他們?yōu)槭裁础奥犜挕保恳驗樾?，因為新，他們沒有不聽話的資本。如果廠家有一套成熟的模式，而經(jīng)銷商又愿意“聽話”，那么，模式的貫徹就相當(dāng)迅速，業(yè)績就很容易出來。

選擇員工也是如此。普通企業(yè)沒有模式，所以要求員工“能干”，“能干”的人往往“不聽話”。優(yōu)秀企業(yè)當(dāng)然也要求員工能干，但還要求聽話?！奥犜挕本褪亲裱y(tǒng)一的步調(diào)、統(tǒng)一的模式工作，“能干”要集中在發(fā)揮模式的價值上，而不是另起爐灶，自行其是。一群成熟的營銷人員各行其是，與一群不成熟的人按照統(tǒng)一的模式工作，哪個效果更好？答案就在問題中。

營銷模式?jīng)Q不會只是讓員工變成木偶，只會照葫蘆畫瓢，失去創(chuàng)造性發(fā)揮的空間。但營銷模式一定要構(gòu)成營銷活動的主體。只要按照營銷模式的套路做好，就能確?；境晒?。個人的創(chuàng)造性發(fā)揮只不過是在模式的基礎(chǔ)上“錦上添花”而已。而對錦上添花的心理準(zhǔn)備是“有花也可，無花也可以接受”。但是，如果只有員工的創(chuàng)造性空間，造成“有花無錦”的狀態(tài)，則斷然難以接受。

成功的企業(yè)就是既要有模式化的“規(guī)定動作”，也有創(chuàng)造性的“自選動作”。

從個體來說，不管白貓黑貓，抓住老鼠的貓就是好貓。但作為一個群體，只有少數(shù)貓會抓老鼠并不能保證貓群的興旺。貓群的興旺一定要保證能力最差的貓也能抓住老鼠，并不至于餓死。

群體管理與個體管理的差別在于：個體管理著眼于做得最好的，群體管理著眼于做得最差的。

我們在企業(yè)經(jīng)常見到被請到臺上講經(jīng)驗的基本上是做得最好的人，從激勵角度看或許有道理。這是個體管理思維。

從群體角度看，被請到臺上宣講的經(jīng)驗，應(yīng)該是能夠最為普通人接受的經(jīng)驗，不一定是做得最好的員工的經(jīng)驗。只有讓普通人能夠接受的經(jīng)驗，才能夠確保能力最差的人也能夠做好。

營銷模式無疑不一定是業(yè)績最好者的經(jīng)驗，但一定是普通人能夠接受的經(jīng)驗。業(yè)績最好者的經(jīng)驗，通常有很多無法模仿的成份，這是其個人獨特能力決定的。

一個企業(yè)的真正營銷高手不是“抓住老鼠就是好貓”式的業(yè)務(wù)員，而是能夠“總結(jié)普通貓抓老鼠的經(jīng)驗教訓(xùn)，并教會更多的貓抓老鼠”式的業(yè)務(wù)員。當(dāng)把“抓老鼠”的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)出來并推廣開時，模式就形成了。

在優(yōu)秀企業(yè)，入職就是入模。只要入模，雖然注定你難以成為營銷英雄,但也絕不會成為“狗熊”。

因為有模式的存在，個人少了犯錯誤的機會，有了最基本的崗位生存技能，所以，注定難以成為“狗熊”。

因為模式的束縛，個人的隨意創(chuàng)造性空間得到限制，那些絕頂聰明的人可能覺得模式成為個人成長的障礙。

不要一提到模式就以為是什么了不得的東西，模式有大有小。小到鋪貨模式、終端導(dǎo)購模式、促銷模式、定價模式、廣告模式、新品推廣模式；中到區(qū)域市場動作模式、營銷人員管理模式、根據(jù)地市場動作模式；大到新業(yè)務(wù)拓展模式、贏利模式、企業(yè)整體動作模式。

越往基層，模式越簡單、標(biāo)準(zhǔn)。越往高層，模式越抽象、復(fù)雜。

從一線中來，到一線中去。這是營銷工作的一項重要模式，或者稱作“發(fā)現(xiàn)營銷模式的模式”。

營銷模式的關(guān)鍵就在于：它要千方百計地尋找到“成功之母”，然后把它作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略予以實施。因此，營銷模式就是企業(yè)的“成功之母”。

“成功之母”從哪里來？不是來源于總部人員的聰明腦袋，而是來源于一線普通人員的實戰(zhàn)和總部人員雪亮的眼睛。

“成功之母”從一線中來。但是，“成功之母”決不會“自動”從一線層層上報到總部，一定是“深入一線”的總部人員發(fā)現(xiàn)的。特勞特反復(fù)告誡我們：“深入一線”和“派”到一線有本質(zhì)的區(qū)別。“深入一線”人員的思維角度是“站在總部角度看局部”，“派”到一線人員的思維角度是“站在局部看總部或站在局部看局部”。一線人員通常發(fā)現(xiàn)不了局部成功的價值

 經(jīng)驗不是模式，經(jīng)驗推廣成功后才成為模式。

“百花齊放”不是錯誤，因為模式不是“天生”的，有效的模式一定是在“百花齊放”的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的。這就像體操比賽和跳水比賽，除了自選動作，一定要有規(guī)定動作。每個人都要學(xué)會規(guī)定動作，在學(xué)好規(guī)定動作之后再學(xué)好自選動作。

比如，如何在一年時間內(nèi)成為一個縣級市場的行業(yè)第一名？如果企業(yè)沒有一套行之有效的模式，那么業(yè)務(wù)員的做法一定是“百花齊放”，但有了模式，營銷人員就只需做好規(guī)定動作就行了，因為做好了規(guī)定動作，“成為縣級市場行業(yè)第一名”就已經(jīng)十拿九穩(wěn)了。

一旦企業(yè)靠某種模式取得了成功，就會形成對特定模式的偏好，即經(jīng)濟學(xué)上的“路徑依賴”。

華龍和白象掌握了通路市場運作模式，而康師傅和統(tǒng)一沒有找到。所以，盡管統(tǒng)一和康師傅的實力比華龍和白象大得多，但后兩者卻在通路市場占據(jù)了主流。康師傅想進入通路市場只有靠品牌并購。

可口可樂并非不想進入通路市場，但它們對品牌模式和KA終端模式的偏好，決定了它們會在這些市場越做越好，而放棄在通路市場的努力。非?？蓸吩谕肥袌鲞\作成功并非它們的價格更低，而是它們發(fā)現(xiàn)通路市場成功的關(guān)鍵在于“最后一公里的分配”，雖然這句話人人都懂，但只有娃哈哈以此為根據(jù)建設(shè)了“聯(lián)銷體”模式。

對特定模式的偏好，既有可能強化自己的競爭力，也可能形成對模式的過度依賴，該調(diào)整時也無力調(diào)整?；蛘咭驗閷δ撤N模式的偏好而排斥其它模式。

企業(yè)的競爭，不是單個人員之間的比拼，而是模式之間的比拼。我們經(jīng)常看到“高手”被掌握了先進營銷模式的普通人打敗的現(xiàn)象。

如果對手掌握了更先進的模式，那么競爭還沒開始自己就已經(jīng)居于下風(fēng)。

模式的演進遵循下列規(guī)律：當(dāng)一個企業(yè)掌握了一套先進、獨特的模式時，很容易取得競爭優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)取得競爭優(yōu)勢時，就引發(fā)對手對模式的競相模仿，當(dāng)對手也掌握這套模式時，模式的效果就呈邊際效用遞減現(xiàn)象，模式的效果越來越差。當(dāng)一種模式被所有對手掌握時，模式就成為常識和共識，掌握這套模式不產(chǎn)生任何競爭力，但如果連常識都掌握不了，則不具備基本的生存能力。

2000 年前，中國基本沒有終端推廣模式，優(yōu)先掌握終端推廣模式的企業(yè)掌握了先機?，F(xiàn)在，KA系統(tǒng)的終端推廣模式已經(jīng)成為常識，“地球人都知道”。不會做的企業(yè)似乎成為“來自外星球的怪物”。

2000 年前，通路鋪貨還很鮮見，誰鋪貨誰有銷量?，F(xiàn)在，通路鋪貨已經(jīng)成為經(jīng)銷商的基本功，不鋪貨的經(jīng)銷商早已被淘汰，只會鋪貨也活得很艱難。

營銷的進化就是模式不斷推陳出新的結(jié)果，新的模式出現(xiàn)了，老的模式就終結(jié)了，然后又再次催生新模式。

并非所有成功的經(jīng)驗都能總結(jié)為模式。經(jīng)驗成為模式要具備三個條件：第一，它曾經(jīng)在局部或個別人身上取得過成功；第二，經(jīng)驗適合大面積推廣；第三，普通人也能接受該經(jīng)驗。

在一些“總也做不大”的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)老板和少數(shù)人的過分能干是企業(yè)做不大的重要原因。因為有一些非常能干的人，所以，企業(yè)就會以這些人為標(biāo)桿要求其他人。有一家企業(yè)的老板是從基層做起的，非常能干，他總是覺得企業(yè)沒人才。我們發(fā)現(xiàn)他所要求的人才其實是他本人的“影子”，他認(rèn)為只有像他那樣能干甚至超過他的才算是人才。

正因為如此，“大樹底下不長草”才成為很多企業(yè)的現(xiàn)實，營銷英雄并沒有成就英雄企業(yè)。

企業(yè)在總結(jié)經(jīng)驗和表揚人時，一定要分清可以復(fù)制的經(jīng)驗和例外的經(jīng)驗。可以復(fù)制的有可能成為模式，例外的經(jīng)驗只是個案而已。

模式是一個時期做事的有效方法，或者說是有效方法的標(biāo)準(zhǔn)化。因此，模式有前提，模式有時效性，模式必須與當(dāng)時的環(huán)境匹配。

有人形容中國市場的特征是“每年一小變，三年一大變”，每次市場的劇烈變化，都會使以往成功的模式失效，經(jīng)驗歸零。如果仍然堅持過去成功的做法，只會在錯誤的方向上漸行漸遠。因此，即使?fàn)I銷做得非常成功的企業(yè)，每隔兩三年也要對營銷方向進行一次全面調(diào)整，任何固守模式的做法都會受到市場的懲罰。

模式總是有前提的，當(dāng)營銷方向發(fā)生變化時，曾經(jīng)有效的模式不再有效。因此，一旦確定新的營銷方向，就應(yīng)該廢止舊模式，尋找新模式。